导读：
开票额度从3个亿，直接降到了2000 元——不是2000万。
但这家国企不想躺平，业务不能停。很快额度就恢复到了1个亿，他是怎么做到的？
开票额度被限，又不想躺平，路怎么走？
本文作者：万联网高级分析师 许书川
这几个月我们在与大量国企供应链团队交流时发现，国企供应链公司粗略可分两种状态：
第一种，被税局限额了，开不出票、有的业务暂停了；第二种是业务蒸蒸日上的。（应该已经没有第三种了：还在用原来的模式去忙着冲业绩，没空管合规与风控的）。
第二种比较少，但确实有，因为他们识别风险、化解风险的能力强且合规，所以第一种国企退出来的真实业务跑到他们那儿去了。
针对业务暂停的国企，有的朋友确实在想：“躺平吧，不做不错，做了还睡不好觉。”是不是真的只能躺平放弃了？其实不少业内同仁并不是真的想躺平，不做不错只是“气话”，因为业务与合规压力暂时没了，但裁员与淘汰压力越来越大，他们只是找不到突围的方法、看不到前景。
最近我们碰到的一些案例，他们的做法的确“把开票额度恢复了”“也睡好了觉”“对未来前景也有了期待”。我们讲讲其中一家国企的真实案例。
某家国企之前的业务被税局大幅限额，从几个亿的开票额度直接降到了2000元的额度，你没看错，不是2000“万”元，意思就是别干了。
相关领导们很重视，积极组织和提交自证材料，申请恢复额度。为什么相关领导要极力争取，因为业务不能停！因为本地国企这两年来确实客观上有力地支持了本地的企业发展，不乏企业蒸蒸日上，还有的正筹备上市，如果此时断掉了国企的业务，一定会对本地经济有重大影响。该改正的不足必须改，该坚持去做的贡献要坚持。
所以业务不能停！旗下供应链公司着实对实体经济有贡献！
经过一番自证，没过多久，开票额度就逐渐恢复了。
但故事还没完，这家国企的领导班子说：“卡住我们的其实不是税局、不是监管，是我们自己不够市场化！”
尤其是市领导班子，明确指示：“必须推动本地国企做市场化转型，合规与风险问题的本质是来源于不够市场化，要把供应链公司升级为进一步服务好本地产业的生产性服务平台，我们本地有产业基础，本地产业肯定有很多痛点，需要我们的供应链服务平台，我们不应该缺业务，更不应该舍近求远、找一些有合规瑕疵的业务！所以关键是要做好市场化转型！”
那怎么做市场化转型？什么叫市场化？为什么说以前不够市场化，不市场化带来了什么问题？他们做了认真的梳理和多轮的讨论，不能只喊口号：
第一，该有的市场化编制要有。原来公司团队编制还是不够，导致公司业务很难进一步精细化管理，尽调、盘库、集采、分销、物流管控等，哪一样不需要实打实地投入人员和精力？现在市里明确了，不能盲目地“降本增效”，要以人均产值来做“六定”，定机构、定职数、定员额、定机制、定薪酬、定任期。你有能力创造价值，你就放开去招人！
第二，该有的薪酬激励要有。原来公司核心成员拿的都是固定工资，按公务员的机制来发工资，公司业绩好也不会多给奖励，但出了问题则是第一责任，终生追责，甚至入刑；基层员工同样尴尬，有的国企员工一个月三四千工资，身兼多职、终生追责这些不说，连日常尽调、盘库等出差产生的差旅费都很难报销，费用卡得死死的。同上，市里明确未来要按市场化原则做“六定”。
第三，该扶持的本地企业要扶持，该淘汰的可以淘汰。客户大多是领导关心、引荐的本地重点企业，领导很努力地服务本地企业，供应链公司团队即使觉得有合规或风险问题，也想尽可能与领导一起服务好这些重点企业，但是恰恰是这种心理，被一些不怀好意的重点企业“裹挟”——“你不支持，我就不来；你不支持，我就不赖账；你不支持，我就走人”。现在集团领导要求，不是不去扶持重点企业，重点企业值得被扶持，但是必须学会科学专业的尽调评估，再结合公司的战略目标，确定哪些企业该扶持到什么程度，不能对方说怎样就怎样，不能靠“关系和信任”来做市场化业务，该淘汰的可以淘汰！
第四，该有的市场化效率要有。为了合规与安全，原来每笔业务都要上报集团，每笔业务没有二三十个签字跑不下来（这家国企还好，我们还见过付款必须用支票，且必须到柜台办理、不能用网银的）。现在集团领导要求，必须重新学习和建立全员全流程的合规与风险管理体系，做好分级管理，该授权的要授权，不能每笔业务都走那么长流程；不能因为风控不专业就依赖集体决策，要把每个岗位怎么做好自己的风控工作明确下来，形成操作手册。
第五，该有的市场化业务价值与利润要有。原来做业务，首先想到的总是客户缺不缺钱，“客户除了资金是不是还有别的痛点”想得少、想不透，或者总觉得自己除了资金外其他都做不了——其他朋友也跟我们反馈说，他们不知道能做什么，去上游买矿，投入太大了做不了，抓终端更难，做一些服务吧又感觉挣得太少。国企真的“除了垫资没啥能干得了的”？
显然不是的，现在集团领导要求，必须学会如何做市场分析，企业不可能只有一个痛点，要学习如何在采购、生产、物流、销售、产融等等各个方面找到客户痛点、找准自己的定位、然后整合资源去打开市场（也不要想着靠自己单打独斗，能整合资源就是国企的天然优势）。例如现在不少国企在新基建（物流基建、信任基建、数智化基建、生产性服务基建、出海/跨境新基建等等）这块做得有声有色，大大促进本地产业发展。
即使不谈“新基建”这些看起来高大上的，一些地方国企在一些小而美的地方也找到了不少业务机会，例如有的国企依托物流仓储能力给本地的超市商店、团餐等做集采配送，别看这些场景小，但是人均利润蛮不错，且国企确实能找到自己的竞争优势——多说一句，营收考核势必逐渐淡化，现在城投发债、银行借贷等对国企都已有了一些微妙变化，“要求有利润的营收”，所以利润好的业务就是好业务。本地也许并不缺乏好业务，世界从不缺乏美，缺的是发现美的眼睛。
总结来说，这家国企同样曾面临“限额、暂停业务”的问题，不做当然不错，但是他们没有选择躺平，认真地反省、彻底地市场化改革。
怎么做市场化转型，他们也不是靠口号！是要实打实把公司经营的市场定位、战略目标、商业模式、组织架构、人员配备、权责分配、考核与追责、全流程全员操作手册、管理制度体系等全部按照市场化经营的方向定出来。
没过多久，当地税局已经给他们把开票额度恢复到了1个亿。
我们相信只要不想躺平，总有办法能步入正轨、找到属于自己的市场空间，也不用再纠结于合规、睡不好觉，对未来前景也有了期待。这不是盲目乐观，发展得越来越好的国企供应链公司真的有！
临近年末，不少供应链国企都卡在同一个难题：一边监管趋严，穿透倒查常态化，融资性贸易、货权瑕疵、单据漏洞都可能带来追责风险；另一边业绩压力在身，优质项目摆在眼前，却因为怕踩雷不敢承接。
很多团队把风控当成业务的绊脚石。但行业实战证明：合规风控做好了，恰恰是供应链企业的差异化竞争力。别人不敢接的单子，你能识别风险、闭环证据、完成自证，就能抢占先机。
万联网第16期《构建新型风控能力：赋能业绩增长》线下专题课，11月12-13日落地福州，直击国企供应链合规痛点。两位拥有近20年一线经验专家授课，摒弃空泛理论，全部是可落地的实操方法。
课程紧扣"十不准"、46号令等监管要求，结合大量踩雷案例拆解：直发、瞬转、背靠背业务如何规避融资性贸易认定；怎样才算实质控货、完成货权确权；上下游隐性关联、循环交易怎么穿透核查；同时覆盖全链条风控落地：客商准入、信用评级、授信审批、动态风险预警、逾期处置、证据链留存，把"尽职免责"落到业务动作里；也将分享小团队、集团管控场景下的风控搭建思路，解决"一管就死、一放就乱"的困境。
年末窗口期，与其缩量保守，不如筑牢风控底盘，做到敢接单、能自证、控风险、稳增长。有自查整改、搭建风控体系需求的企业，欢迎报名。
11月12-13日，福州，等你。
另外，11月24日-25日，在南京也将举行《升级供应链服务突破低毛利困局》的专题培训，有相关需求的企业，欢迎咨询报名。
来源：万联网
